En Ru
  • +38 (044)
  • 594
  • 30
  • 98
Украина, г. Киев,
ул. Левандовская, 5Б, оф. 21.
карта проезда
10Сентябрь
2013

Взаимодействие с сотрудником при увольнении

Статья в профильном журнале Управление персоналом — Украина №7 (238), 2013.

Статья Евгении Хвостовой,

 ведущего консультанта Рекрутинговой компании NRG

 

В политике, как и в торговле, необходимо иметь доброе имя.

Ни в той, ни в другой обманывать много раз невозможно.

Филип Дормер Стенхоп Честерфилд

 

Фото Хвостова Евгения

Евгения Хвостова,
Ведущий консультант NRG

Репутация компании на рынке и ее инвестиционная привлекательность – одни из самых важных факторов для любого бизнеса. Для поддержания и развития хорошей репутации крайне важны коммуникации с сотрудниками при увольнении. Некоторые НR-менеджеры и руководители считают выходные интервью бесполезными, т. к. если сотрудник решил уходить из компании, то он в любом случае ее покинет. Но собеседование при увольнении просто необходимо проводить. Оно дает возможность работодателю понять, что у него плохо, что хорошо и над чем следует работать.

Увольнение сотрудника всегда сопряжено с переживаниями, волнениями, хлопотами, а нередко и конфликтами. Важно, чтобы обе стороны сохранили свое лицо, достойно вышли из трудного положения. Возможны две причины расставания с сотрудником:

1. Сотрудник сам принимает решение покинуть компанию.

2. Руководство решает уволить сотрудника (в т. ч. сокращение штата).

В первом случае важно выяснить основные мотивы и причины, по которым сотрудник принял решение. Были ли они объективными либо это эмоциональный порыв? И уже в зависимости от этого строить беседу. Например (применим к первой причине увольнения), в одной иностранной FMCG-компании главный бухгалтер решил перейти на аналогичную должность в другой иностранный бизнес. Во время выходного интервью с генеральным директором выяснились моменты, которые не устраивали данного сотрудника: большой объем работы (совмещение ведения бухгалтерии в направлениях продаж, маркетинга и производства), отсутствие автоматизации бизнес-процессов, отсутствие профессионального развития. Главный бухгалтер покинул компанию, но после его ухода была пересмотрена структура бизнеса, расширен отдел бухгалтерии, введена должность заместителя главного бухгалтера, и началась работа над внедрением новой ERP системы.

Ухода ценного сотрудника можно было избежать, если бы коммуникации внутри компании были налажены в процессе работы, а не по факту принятого решения об увольнении.

Когда работодатель сам принимает решение уволить сотрудника, может быть несколько причин:

• Непрофессионализм сотрудника.

• Отсутствие мотивации.

• Работник крайне негативно влияет на настроение внутри коллектива.

• Неуважение к руководителю.

• Несовпадение миссии компании с внутренними стереотипами/принципами сотрудника.

• Сокращение штатной численности организации.

Все руководители по-разному относятся к текучести кадров у них на предприятии. Кто-то это воспринимает как личную обиду и действует эмоционально, кто-то относится к этой проблеме более сдержанно и скрупулезно. В любом случае руководитель компании не может оставаться равнодушным к одной из важнейших проблем с персоналом.

Во время нового этапа жизненного цикла организации

часто происходят массовые увольнения. В данном случае компания может оптимизировать штатную численность сотрудников, а также получает возможность притока «свежей крови» с внешнего

рынка труда в виде новых сотрудников и возможность продвижения молодых талантов на менеджерские позиции из существующего внутреннего кадрового резерва. Данная ситуация довольно болезненно воспринимается всеми участниками, особенно теми, кто непосредственно попадает под сокращение. Важное место в этом процессе принадлежит правильно организованной коммуникации с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. Во время беседы необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении сокращаемых сотрудников.

Например, отечественная фармацевтическая компания для улучшения бизнес-показателей провела глобальную реорганизацию бизнеса, что повлекло за собой не только сокращения, но и массовые увольнения по инициативе руководства. В организации не было коммуникаций с сотрудниками при увольнении. Результатом такой «чистки» кадров стало негативное отношение к компании на рынке труда. Сотрудники, которые ее покинули, на собеседованиях в других компаниях озвучивали свое недовольство бывшим руководством

и политикой работодателя в отношении персонала. Кроме того, бывшими сотрудниками нарушались моменты конфиденциальности и происходила утечка информации о том, как компания ведет бизнес. Такая ситуация создала сложности в привлечении и найме новых сотрудников, которые опасались аналогичных действий компании по отношению к себе. Чтобы нивелировать негатив, организации пришлось уделять много времени коммуникациям с кандидатами на этапе подбора: общаться, объяснять, какова ситуация на самом деле. Серьезное отношение к подбору персонала помогло убедить многих специалистов принять предложение о работе, но если бы столь же грамотным был подход к коммуникациям с сотрудниками при увольнении, процесс найма был бы намного проще.

При проведении выходного интервью нужно учитывать следующие моменты:

• Часто даже увольняющийся сотрудник лоялен к работодателю и не захочет сжигать мосты, т. к. не исключено, что он захочет вернуться. Кроме того, у бывшего работника может возникнуть необходимость взять рекомендации, или он может оставаться внештатным консультантом компании.

• Решение об уходе не всегда объективно – часто оно эмоционально. Во время выходного интервью еще остается возможность остановить кандидата и, взывая к его здравому смыслу, оставить в компании.

Если в данный момент у сотрудника уже есть предложение

о работе (Job Offer), его настоящий работодатель может сделать встречное предложение.

Это означает улучшение компенсации (а возможно, и позиции) сотрудника на нынешней работе в тот самый момент, когда он получает предложение от нового работодателя.

В последние несколько лет востребованной становится такая услуга, как аутплейсмент. Она используется зачастую иностранными компаниями во избежание появления негатива на рынке труда при увольнении сотрудника. Аутплейсмент направлен на сглаживание негативных последствий увольнения, включает консультирование уволенных работников и помощь в дальнейшем трудоустройстве.

При использовании данной услуги работодатель сокращает время на решение юридических и кадровых вопросов, сохраняет позитивный имидж на рынке труда и в глазах бывшего сотрудника, уволенный коллега чувствует поддержку со стороны компании и остается лояльным к ней. Например, крупная иностранная фармацевтическая компания после процесса интеграции решила сменить директора по маркетингу. Используя аутплейсмент, компания смогла избежать негатива. Работник получил помощь в части прохождения интервью, правильного составления резюме, участия в собеседованиях на аналогичные должности в других иностранных

компаниях. Вопрос решился позитивно для всех сторон: специалист был успешно трудоустроен, бывший работодатель сохранил имидж компании, которой небезразлична карьера даже экс-сотрудников.

Кроме того, вариантом решения проблемы увольнения может стать аутстаффинг. При использовании данной услуги компания имеет возможность: сократить штатную численность без изменения фактической; снять с себя юридическую ответственность при работе с персоналом; передать спорные вопросы, переговоры, связанные с увольнением сотрудников, юридическому работодателю; сохранить позитивный имидж компании на рынке труда и в глазах сотрудника.

Данная услуга может быть интересна компаниям с большой численностью персонала, временных сотрудников на сезонные работы, при ограничении штатной численности персонала; при проверке кандидатов в период испытательного срока; замене временно отсутствующих сотрудников. Компания выступает как фактический, но не юридический работодатель, при этом риски, выходные интервью и прочие моменты, связанные с увольнением берет на себя провайдер консалтинговых услуг.

 

 


Вернуться в начало