En Ru
  • +38 (044)
  • 594
  • 30
  • 98
Украина, г. Киев,
ул. Левандовская, 5Б, оф. 21.
карта проезда
10Декабрь
2014

Долгосрочное планирование потребности в персонале

Статья в профильном журнале Управление персоналом — Украина №11-12 (254-255),2014

Евгении Хвостовой,

Директора направления Рекрутмент Рекрутинговой компании NRG

Директор направления рекрутмент NRG

Директор направления рекрутмент NRG

Планирование потребности в персонале является частью общего стратегического планирования предприятия. Для того чтобы правильно и максимально точно спланировать потребность в персонале, нужно учитывать множество факторов:
• политические и экономические условия в стране;
• общую ситуацию на рынке труда, в частности, конкурентов;
• уровень заработных плат на рынке и в конкретно взятой компании;
• долгосрочные планы, стратегию и бюджеты организации.
Планирование потребности в персонале может начинаться в начале каждого года. Существует планирование на пять лет и более с возможностью корректировок. За частую долгосрочное планирование делают компании, которые находятся в процессе активного развития или стабилизации. Бизнесы на стадии стагнации не планируют расширения штатного расписания.
Перед тем как начинать процесс планирования потребности в персонале необходимо иметь в наличии штатное расписание, где указана численность сотрудников в каждом подразделении и количество вакансий в них, личные дела работников, уровень текучести персонала в компании (в процентном соотношении), уровень заработных плат и системы мотивации.
Если рассматривать планирование персонала как проект, то его можно разделить на несколько
ключевых шагов:
1. Прогноз будущих потребностей на основе анализа внутренних ресурсов предприятия.
2. Определение, какие сотрудники, сколько, какого уровня и квалификации, когда будут нужны компании (периодичность – месяц/ квартал/год/три–пять лет, основываясь на стратегии бизнеса).
3. В зависимости от внутренней политики компании определить, есть ли возможность удовлетворить внутренние потребности за счет уже имеющихся человеческих ресурсов.
Чтобы рассчитать потребности в персонале, например, для производственной организации, нужно учитывать тот факт, что по статистике текучесть в производственной сфере составляет около 10 %. При активном развитии бизнеса этот показатель может увеличиться до 20 %.
Пример расчета для компании со штатом 200 человек. Согласно штатному расписанию на 31 декабря – 190 человек. Количество вакансий – 10. Текучесть кадров – 20 % – 40 сотрудников.
Учтем риски и предположим, что из-за переманивания, болезней и других внешних факторов мы теряем еще 15 % – 30 сотрудников.
Исходя из данных по предприятию можно сделать расчет в потребности персонала на конкретный период: необходимо 10 (вакансий) + 40 (сотрудников при текучести кадров) + 30 (риски в отношении персонала ) = 80.
На тот случай, если компания активно развивается и имеет амбициозные планы, например, увеличить продажи на 20 %, влечет за собой подбор дополнительно (10–30 % персонала) + 20 сотрудников. Соответственно, при планировании мы должны внести 100 человек на необходимый период в рекрутмент, что является 50 % количества сотрудников на сегодняшний день.
Как пример, в иностранной фармацевтической компании планирование персонала происходит на пять лет и рассчитывается на основе плана продаж.
1. Продажи на человека (должен быть рост).
2. Затраты на труд на продажи (должно было быть снижение).
3. Затраты на труд на одного человека (должно было быть снижение).
4. Соотношение затрат на труд поддерживающих функций (финансы, IT, HR, административные
затраты) и общих затрат на труд (не должны были расти затраты за счет поддерживающих функций).
То есть при стабильном рынке планирование выглядело так. Если существовали проекты по
большим лончам (вывод новых продуктов) и нужны были инвестиции в людей, то обосновывали, почему не выдерживаются KPI.
В другой компании – дистрибьюторе – планирование основывается на следующих факторах:
1. Маркетинговое позиционирование организации на период (конкретное описание бизнес-модели работы компании по достижению целей на обозначенный период времени).
2. Инструмент выработки описания – стратегические сессии топ менеджеров.
3. НR чаще всего выступает в роли модератора. В компании есть правила проведения этих
сессий.
4. После того как бизнесмодель описана (на каких рынках работает компания/с каким продуктом/ позиционирование продукта/каналы его продвижения и все остальные маркетинговые инструменты – цена, реклама, промоционная активность и т. д.), НR-менеджер самостоятельно может:
а) завершить само планирование потребности в сотрудниках;
b) провести связь с другими системами управления персоналом.
4.1. Подсчитать, сколько именно людей нужно и когда (внести показатели в план и бюджет
рекрутинга).
4.2. Требования к сотрудникам (в план рекрутинга и план обучения).
4.3. Стоимость человеческого ресурса для компании (в бюджет ФОТ).
Кроме краткосрочных и долгосрочных планирований потребности персонала, существуют количественная и качественная потребности.
Качественная – когда у нас есть четкая привязка к профессиям, специальностям, категориям и квалификационным требованиям.
Количественная – это потребность в персонале без определенных требований к квалификации
и т. д.
Грамотно подходя к процессу планирования потребности в персонале, можно избежать дополнительных расходов на персонал, не нарушить производственный процесс и сделать бизнес максимально эффективным.


Вернуться в начало