КОРПОРАТИВНЫЙ КОДЕКС

Правила и стандарты компании тесно связаны с ее корпоративной культурой. Это основа, без которой не может существовать ни один бизнес, как здание не может стоять без фундамента.

Теме корпоративной культуры посвящено множество статей, обсуждений на семинарах, тренингах и конференциях. Проходят дебаты, звучат экспертные мнения, есть сторонники и противники различных учений... Но существует одна простая истина, которая заключается в том, что все работающие люди – это представители абсолютно разных корпоративных культур. Если посмотреть «в корень», то становится очевидной схожесть корпоративной культуры и семьи – их модели практически идентичны.

Раньше мне казались парадоксальными ситуации, когда «звезды», пришедшие в компанию, не уживались в коллективе, не могли в полной мере показать свой профессионализм и, соответственно, не достигали ожидаемых результатов. Однако сейчас я отлично понимаю: чтобы не допускать «звездопад» и не вселять чувство неполноценности в остальных сотрудников, необходимо обращать внимание не только на профессиональные качества, но и сопоставлять ценности нового работника и организации – человек может не «прижиться» в чуждой ему корпоративной культуре. При подборе персонала знание особенностей корпоративной культуры совершенно необходимо – как внутренним специалистам по рекрутингу, так и внешним провайдерам.| Изначально в каждом из нас есть практически все ценности. Но они меняются на протяжении всей жизни человека – тем более сейчас, в эпоху инновационных технологий, когда есть возможность интенсивно развиваться. Именно поэтому многие компании предпочитают набирать менее опытных сотрудников – они легче переживают процесс интеграции в корпоративную культуру, спокойнее принимают установленные правила, стандарты, ценности. Людей с опытом переучивать намного сложнее – они не всегда готовы трансформироваться и адаптироваться к новым условиям.

Часто на собеседованиях задается вопрос: «Какую компанию-работодателя вы считаете идеальной?» В целом, признаки, делающие компанию «идеальной» для тех или иных соискателей, связаны с ее идеологией.

Идеологами всегда являются собственники. Они формируют корпоративную культуру, а соответственно, правила и стандарты, способны донести и «пропитать» идеей бизнеса наемных топ-менеджеров. Построение же бизнеса, его рост и развитие направлены на «подтягивание» базового персонала, а также руководителей среднего звена, к идеологической парадигме – важно нацелить сотрудников на «веру в светлое будущее» и командообразование.

Стоит отметить, что на идеологической парадигме построено большинство американских бизнесов.

Однако важно не только формулировать и прописывать, но и внедрять правила с момента начала работы компании. Здесь скрыто еще одно объяснение системности и структурности большинства иностранных организаций с многолетней историей: их правила и стандарты давно прописаны, процедуры – отлажены, адаптированы к менталитету той страны, где они работают. Новый сотрудник сразу знакомится с готовой системой правил, и, что немаловажно, под четким кураторством одного из «старожилов» проходит программу стажировки и адаптации. При этом представители иностранных бизнесов часто говорят, что им не хватает креатива, приходится четко следовать инструкциям, «ходить узкими коридорами». Тем не менее, система правил позволяет экономить драгоценное время, которое могло бы быть затрачено на «изобретение велосипеда», и сосредоточиться на главном: достижении поставленных целей.

Корпоративный кодекс – это ориентир. Если он отсутствует или его необходимо доработать (в связи с глобальными изменениями на рынке, реструктуризацией компании или кардинальной сменой сферы бизнеса), необходимо сделать это как можно быстрее. Ведь при внедрении корпоративного кодекса на уже работающем предприятии придется столкнуться с сопротивлением персонала – вплоть до полного отторжения и неприятия его идей.

Обычно кодекс прописывается топ-менеджментом. Если его подготовкой занимается HR, ему придется поговорить на эту тему с собственниками и управленцами (на их языке), чтобы правильно понять идеологию, корректно изложить миссию, стратегию и тактику бизнеса. Прописанный корпоративный кодекс – это эффективный инструмент управления компанией, программа ее развития, воплощение философии. Он должен быть написан на доступном языке, показывать сотрудникам преимущества и выгоды их места работы, а также значимость их результативности. Он призван способствовать прозрачности взаимоотношений и показывать значимость командной работы.

Как правило, в корпоративном кодексе зафиксированы:

• миссия, цели, принципы работы компании;
  
• отношение к внешнему миру: клиентам, партнерам, конкурентам;
  
• этические нормы и обязательства – как к внешнему миру, так и внутри компании;
  
• внутренние взаимоотношения между подразделениями и сотрудниками;
  
• распорядок дня;
  
• компетенции сотрудников;
  
• принципы безопасности и защиты;
  
• правила и принципы подбора, адаптации, обучения и развития персонала;
  
• возможности профессионального и личностного роста сотрудников;
  
• социальная защита;
  
• материальное и нематериальное стимулирование;
  
• корпоративный внешний вид.
  

Этот список может быть сокращен или продлен в зависимости от размеров компании, специфики бизнеса и, главное, от пожеланий собственников и топ-менеджмента.

Многие представители профессий, связанных с управлением персоналом, подтвердят, что написание и внедрение корпоративного кодекса – это важная процедура, которая не подлежит коллективному творчеству и демократическому подходу. Однако хочу дополнить, что это никоим образом не зависит от стиля управления компанией. Корпоративный кодекс, правила и стандарты – это постулаты, нарушать которые не вправе никто, топ менеджмент – в том числе.

После внедрения корпоративного кодекса гораздо быстрее проходит процесс привыкания новых сотрудников: достаточно просто включить его детальное изучение в программу адаптации. Такой работник будет следовать установленным правилам с самого начала, а в задачу HR-а будет входить поощрение его желания их соблюдать.

При внедрении корпоративного кодекса особое внимание стоит обращать на сотрудников со стажем работы в компании, знающих все ее нюансы, историю и негласные правила, которые существуют всегда, как бы их не отрицали. Существует риск столкнуться со шквалом сопротивлений, уклонений, даже саботажа с их стороны. Самое главное в такой ситуации – не стремиться сделать «революцию», не нервничать и не опускать руки. Ломать то, что уже существует, не построив нового здания (или хотя бы временного укрытия), настоятельно не рекомендуется. Здесь важны, во-первых, поддержка руководителей бизнеса, во-вторых – их понимание, в-третьих – одобрение.|

Ниже приведены выдержки из корпоративных кодексов наших клиентов и партнеров.

ООО «ЛИГИР-ИТБС»: «Сотрудник понимает, что деньги нужно зарабатывать, а не просто получать. Чтобы что-то получить, нужно сначала создать то, что можно обменять на деньги. Пекарь печет хлеб, потом продает его, а уже полученные деньги тратит. И если его продукт не будет продан, то, сколько времени он провел в пекарне, значения не имеет. Платят не за потраченное время, а за конечный продукт.

Сотрудник должен мыслить позитивно, в рамках результата, а не расточать жалобы. Вместо красочного описания проблемы и оправданий, почему что-то не получилось и кто виноват в ситуации, сотрудник говорит и анализирует, в чем суть возникших трудностей, какой результат нужно получить, предлагает пути выхода из ситуации и ресурсы, которые понадобятся для этого.

Сотрудник любопытен и желает обучаться. Сотруднику, который считает, что его знаний вполне достаточно для выполнения своей работы, а лишние знания ему не нужны, или считает, что уже все знает, и все постиг, пора покинуть не только нашу компанию, но и эту планету».

Несколько примеров поданы без привязки к компаниям, поскольку информация была получена негласно – на интервью с наемными топ-менеджерами:

Фрагмент корпоративного кодекса банковской структуры: «Я действую исключительно в интересах своего банка не только при выполнении служебных обязанностей, но и в повседневной жизни. Это правило распространяется не только на выполнение договорных обязательств, но и на контакты с деловыми партнерами, органами государственной власти и контролирующими органами. Я знаю, что и мои коллеги поступают аналогичным образом».

Фрагмент корпоративного кодекса крупной украинской компании, которая ввела систему контроля прихода персонала на работу: «... каждый, кто приходит в офис, должен загрузиться в корпоративную электронную систему, и все коллеги сразу же получают уведомление по электронной почте о том, что данный человек уже появился в офисе (уведомление с фотографией)».

Подводя итог, стоит отметить, что корпоративную культуру создают не раздача медалей на Новый год, путевки в Турцию и выезд офиса на природу. Она формируется в результате соединения жизненной философии руководителей с интенсивным использованием ресурсов власти для объяснения этой философии подчиненным. Если руководители сходятся в единстве взглядов, откровенны друг с другом и перед самими собой, то через полтора-два года компания имеет все шансы получить усовершенствованную корпоративную культуру. Ее атрибуты (герб, гимн, традиции поздравления и т.д.) появятся сами собой – инициаторы обязательно найдутся. Важно то, какие ценности они будут сопровождать.

Инна ВОРОТНИКОВА, директор New Recruiting Group